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美國項目管理協會（*）認證項目管理師（PMP）
實戰派項目管理專家；曾經在德國貝爾芬格伯格建設股份有限公司、德國菲利普 － 霍爾茲曼建設股份有限公司、北京歐陸房地產開發有限公司、北京豐聯房地產開發有限公司、北京金隅集團等國內外大型企業任職，從事項目管理工作。
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我們接著來講績效管理周期循環的最后一個環節，就是績效反饋以及運用。那么在這個環節里面，我們應該做些什么事情呢？這個環節的工作其實是非常重要的啊，請注意啊，很多的公司到了這個環節，最終就是把績效的成績和績效獎金來掛鉤。大家可以去根據這個成績去
實際上我們絕大多數的團隊是沒有目標的。雖然說你們可以去看，我們的目標是業績完成多少，我們的目標是做到什么什么。但實際上其實那個不是目標，很多團隊都錯誤的把任務當成了目標。那你要理解這一點，就很多時候他去推動的時候，他推動的其實是任務，而不是
在管理中我們一直在追尋的目標的設定，這種理論是什么呢？是我們給員工設計一個又很具體又有點難度，但是員工還得愿意接受的目標。通過激勵作用讓員工去接受產出高業績的結果，叫目標設定的理論。不過在這個過程中，我們要注意以下的兩點。 1、員工一
作為這個績效計劃來說，我還想再說一點哈。因為在制定計劃的時候是比較謹慎的嚴謹的哈，那么我們也聽到一些這個HR的一些反饋哈。他們說公司我們之前也有做計劃的呀，但是大家計劃就是糊弄事兒，然后做的時候就是另外一套啊，做這個表面文章干什么呢？有什么
你看為什么很多公司就定好目標之后，但是員工并不感冒，也就是說沒有感覺。其實這里邊原因很簡單，就是公司要的目標和員工想要的目標不是一致的。員工覺得就是你在上邊自嗨，我還是該做家的的做我對對，到底什么叫一致？你們先回歸原點員工來工作，來上班掙錢
開會給員工定目標，全場十幾人沒反應，強制要求后員工極不情愿，以交作業心態工作拿不到好結果。不要說工作要求，要說工作支持。 一、比如定 50W 業績目標，讓每個教練做銷售，如果強調必須做及做不到的后果，員工會抗拒溝通。 二、換種說
管理者應該如何幫助下屬去做目標的分解，這個是非常重要的一個工作，有三個節點要做。 第一個點，把目標從長期先分解到短期。 第二個點，把大目標拆解為小目標。比如大的目標可能就是業績，拆解到從產品到訂單到成交客戶，到面談客戶，到意向客
員工的目標到底應該是自己定還是公司定，首先要看一下這個目標是屬于員工的個人目標，還是他崗位的工作目標，如果是員工的個人目標，比如成長目標，學習目標，收入目標，那建議可以由員工自己來定，管理者也好，同事也好，可以給到一些鼓勵和建議。但如果是他
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