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任職資格體系管理培訓

 企業往往存在以下管理方面的困惑：
1. 公司方面明確了使命、愿景、價值觀，但只是掛在網上做給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應有的職業素養只是一廂情愿；
2. 公司經過反復調研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒后才發現無人可用，只得作罷；領導力發展方面沒有系統規劃，人才準備度不夠成為不少高速增長公司的瓶頸；
3. 關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗，由于缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現象，數據顯示國內管理人員招聘成功率不足50%；
4. 經過公司考察，將在業務上屢創佳績的某明星員工提拔為管理人員。結果業務專家淪為平庸的經理，不但四周的人不滿，本人的職業生涯也陷入泥潭，進退兩難；
5. 不少老板看到公司在創業期過后，員工的工作激情不再，效率低下，于是引進咨詢項目，建立起科學系統的績效管理系統，以圖改進公司績效，提升員工個人能力，結果卻是上下均應付了事，對強制分布的做法甚至處處設法抵制。老板一頭霧水，不知問題出在哪里；
6. 公司通過薪酬改革等一系列措施，建立了激勵機制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；
7. 下屬工資不能高于主管，技術人員不往管理崗位發展就沒有前途，不少技術骨干紛紛另謀出路；
8. 任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于員工發展通道不明確，在公司看不到個人的未來，公司飛速發展，個人卻沒有相應增值，員工日益消極；
9. 公司非常舍得為中高層干部花錢培訓，但往往收效甚微，有的培訓課程下來，公司甚至更加忙亂了；
 10. 一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對知識、經驗、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統性，成為不少公司業務斷層的難治之癥。

 原因：
上述問題其實都可以歸納為以下三個問題：
1. 企業需要什么樣的員工？
2. 希望員工如何做事？
3. 員工應有什么樣的貢獻？

 解決之道——任職資格體系：
任職資格體系幫助企業解決：
1. 在投入上，企業明白了員工應具有什么樣的素質、知識、技能；
2. 在員工作業的過程中，企業將期望員工的行為明確傳遞給員工，
3. 最后，管理好員工的貢獻。
如此形成一個閉合管理循環。

 任職資格在中國
NVQ（National Vocational Qualification System）即英國國家職業資格證書制度。是以國家職業標準為導向，以實際工作表現為考評依據的一種新型的職業資格證書制度。NVQ在1997年以華為為試點單位首次進入中國，后被稱為任職資格體系，主要包括國家職業資格標準體系、職業資格考評體系、證書發放管理和專業人員、機構的質量監督管理體系。
華為的任職資格體系發展史：
? 1997年國家勞動部將華為確定為中英合作項目——NVQ在中國的試點單位
? 1997年12月，孫總等赴英國接受培訓
? 1998年初任職資格工作啟動
? 1998年到1999年標準建立
? 1999年到2000年認證
? 2000年7月結果應用
 華為投入巨資，花費了三年多的時間在關鍵職位建立了這套體系，事實證明給華為此后的發展帶來了巨大的幫助。如下圖，A公司是華為技術，B公司是同行業另外一家未引入任職資格體系的通訊公司，兩者發展的后勁差距巨大。

 任職資格體系定義與實質
從稱職勝任角度出發，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬、培訓、招聘等人力資源工作提供重要的依據。
任職資格管理的實質是：
 在企業內部建立雙重職業發展通道，使員工不再為了獲得認可與回報而去擠行政管理這一獨木橋，而可以在專業道路上走得越來越精深。

 任職資格課程大綱：1天
n 前  言  職業化的背景
? 職業化問題現狀
? 職業化問題根源分析
? 什么是職業化？
? 任職資格體系概述
? 任職資格能力體系
? 任職資格管理的實質
? 任職資格管理的目的
n 第1篇  任職資格標準設計
? 任職資格標準的構成
? 任職資格標準設計流程
ü 晉升通道設計
ü 公司能力演繹
ü 行為標準設計
ü 貢獻標準設計
ü 設計能力標準與基本條件
ü 標準評審與試評
n 第2篇  職業化工作模板設計
? 什么是職業化工作模板？
? 如何設計職業化工作模板？
n 第3篇  任職資格認證
? 任職資格系統落地框架
? 任職資格認證流程
? 行為標準的認證評分規則
? 認證得分與薪酬關系
n 第4篇  任職資格體系的應用
? 任職資格與職業化改進
? 任職資格與人才選拔
? 任職資格與
? 任職資格與薪酬體系
? 任職資格與等級晉升
 

任職資格體系管理培訓