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企業人才梯隊建設培訓

課程背景：
 “未來業務發展是否有足夠高質量的人才支撐”是企業老總最為關心的問題之一，然而，現實中常常出現人才隊伍斷層、關鍵人才供應短缺、人才整體質量不高、人才成長效率偏低、人才激勵不足等問題，本課程吸收國內外知名企業建立人才梯隊的經典案例，同時結合培訓師為多家企業實施的咨詢實際經驗，系統地介紹如何搭建人才梯隊體系的相關理念、方法和工具，提升人力資源“人才管理”的成熟度，從而打造出具有高績效和長遠核心競爭力的人才梯隊。

課程收益：
● 了解企業在“人才梯隊建設”方面存在的誤區，自檢過往可能存在的問題；
● 能結合企業現狀，明晰本企業人才梯隊建設的重點對象和建設思路；
● 能建立起人才梯隊建設與管理的系統構架；
● 能建立起后備人才梯隊的人才標準和測評方法庫，實施人才評估與盤點；
● 能設計梯隊人才的培養路徑、方法和工具，實現高效的混合式培養；
● 能將人才梯隊建設與人力資源各模塊進行整合，實現無縫連接。

課程方式：
實操性：提煉以往大量企業后備人才梯隊建設和培養的案例
互動性：通過案例分析、小組討論、實際演練提升學員參與度
啟發性：利用引導技術啟發學員深入思考和領悟

課程時間：1天，6小時/天
課程對象：HR（總監）經理、部門（總監）經理

課程大綱
第一講：認知企業人才梯隊建設
一、導入：為什么要進行“人才梯隊建設”
案例1：某上市醫藥公司人才發展跟不上業務發展
案例2：某銀行基層骨干流失率居高不下
案例3：某消費電子集團*100后備人才選拔的難點
結論：人才梯隊建設時不我待
二、什么是關鍵人才梯隊建設
1. 企業處于不同發展階段的梯隊建設重點
1）快速成長期的企業人才梯隊建設重點
2）成熟期的企業人才梯隊建設重點
2. 工具矩陣：如何識別和定義關鍵人才？
3. 梯隊建設內容的系統架構
1）定義人才，明晰標準：定義關鍵后備，建立潛質人才評估標準
2）識別后備，建立池子：評估候選群體，盤點入庫
3）混合培養，促進成長：建立后備混合式培養體系
4）模塊整合，系統管理：建立管理制度，和人力資源其他模塊實現對接
三、人力資源部和其他管理者的角色職責分工
1. 人才梯隊建設上的各級管理者角色分工
測試：HR的角色認知和能力自測

第二講：標準篇--精準定義后備人才評估標準
案例導入：某公司后備候選人選擇的兩難
一、關鍵人才梯隊評估標準的內容
1. 評估標準涵蓋內容：基本條件、崗位經驗、勝任力、績效表現、職業規范等
二、構建后備梯隊評估標準的三個原則
1. 戰略導向原則
2. 績效導向原則
3. 潛力導向原則
三、評估標準構建的常用方法及選擇依據
四、簡快建模（評估構建）的流程步驟
五、簡快建模方法及工具演練
1. 識別潛力的四大重要指標
2. 管理干部梯隊的評估模型設計案例及編碼練習
示例：某醫藥公司后備人才評估標準
3. 專業技術人才梯隊的評估模型設計案例及練習

第三講：選拔篇--識別高潛后備人才
一、選拔技術工具及選擇原則
1. 關鍵崗位的候選繼任人與現職崗位人才測評的差異
2. 典型測評方法介紹：行為面談、360度測評、標準化在線測評、評價中心
3. 素質測評內容：專業能力/管理能力/通用能力/其他
4. 工具：評估矩陣幫助我們實現不同關鍵崗位的測評方法及工具匹配
案例：三類不同企業選擇測評工具的考慮
二、關鍵崗位候選人評估與選拔
1. 評估和選拔中的三類角色
2. 評估選拔的流程要求
3. 評估選拔中的難點
討論：如何使得評估選拔積極效應*化？
三、根據盤點結果建立關鍵儲備人才庫
1. 九宮格與關鍵儲備人才盤點
2. 關鍵儲備人才庫的建立
3. 關鍵儲備人才動態盤點

第四講：培養篇--加速后備梯隊成長
案例導入：后備培養的三種典型模式
一、理解培養的721法則
1. 如何理解“挑戰性事件”
練習：分組設計挑戰性事件
二、如何設計混合式培養計劃
1. 混合式培養的方法評述及應用要點
1）行動學習：挑戰性攻堅項目
2）課堂學習：培訓課程體系
3）崗位實踐：輪崗、重要項目、代理
4）導師制：反饋、教練與輔導
2. 如何合理進行不同培養方法的組合？
案例導入：某銀行的混合式培養計劃--混合的原則
練習：混合培養方法的初步設計
三、混合式學習的綜合資源利用
1. 如何發揮直線經理在后備培養中的積極作用
2. 如何建立與發揮內外導師（教練）的作用

第五講：管理篇--后備人才梯隊管理
一、人才梯隊與人力資源管理各模塊的接口
二、人才梯隊管理制度的內容
案例：某企業人才梯隊管理制度范本
三、人才梯隊如何實現動態平衡
四、人才梯隊管理如何促進后備晉升轉型
課程總結/互動答疑/作業布置

企業人才梯隊建設培訓