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【課程背景】 
戰略目標與關鍵成果管理法（Objectives and Key Results），簡稱 OKR 戰略目標管理或“OKR 管理法”。OKR 作為硅谷巨頭和國內龍頭企業廣泛使用的戰略目標管理系統，已成為推動組織實現“十倍速增長”的核心引擎。企業用好 OKR 管理法，能夠收獲“業務增長”和“人才激活”雙重價值。企業無論在創業階段，還是在轉型變革階段，都可以使用 OKR，打通從戰略到績效的橋梁。 
 用好 OKR 的關鍵在于“戰略領導力”。本課程專為企業經營高層管理者、戰略負責人、業務核心骨干和 HR 績效教練設計，旨在通過專業 OKR 訓練，系統提升戰略領導力，推動戰略落地與組織變革。 

【課程價值】 
    使用 OKR 幫助您打造高績效組織，助力企業落地戰略、激活組織、引爆增長
  落地戰略：打通從愿景到執行的全鏈路，確保上下同欲； 
  激活組織：打破部門墻，提升協同效率，激活團隊潛能； 
  突破增長：通過 OKR 聚焦關鍵成果，實現業績十倍速增長； 
  賦能人才：培養具備戰略思維與目標管理能力的領軍人才； 
  貫通績效：OKR 戰略目標管理+KPI 績效考核，由價值創造驅動價值分配； 
《OKR 戰略領導力》課程助力您打造 AI 時代持續領先的領導團隊
 【應用場景】 
    如果您的企業在自身特定的發展階段，或在數智化變革浪潮中面臨以下問題： 
    戰略落地難：戰略制定后難以解碼到團隊和個人，執行斷層； 
   組織協同弱：“部門墻”林立，資源分散，難以“力出一孔”； 
   增長乏力：現有業務在紅海內卷競爭，找不到第二增長曲線； 
   人才發展滯后：核心骨干的戰略思維不足，承接戰略能力弱； 
   績效管理脫節：KPI 考核體系與戰略目標脫節，激勵效果不佳； 
   管理方式落后：舊的管理和領導方式，跟不上數智化轉型戰略。
   《OKR 戰略領導力》課程將為您破除以上問題，提供方法和思路
【應用場景】 
    【典型場景 1】戰略懸在空中，無法落地 
    【典型場景 2】部門各自為戰，協同效率低下 
    【典型場景 3】員工躺平，缺乏自驅力 
員工覺得公司的戰略目標和自己無關，習慣了被動等待上級分配任務。“給多少錢，干多少活”的 心態蔓延。團隊死氣沉沉，缺乏創新和突破的激情，優秀人才逐漸流失。 
 【典型場景 4】變革受阻，轉型困難 
公司決心從傳統業務向數智化轉型，但老員工習慣于原有模式，抵觸情緒強烈。新戰略的推行舉步 維艱，要么流于形式，要么中途夭折，“讓大象跳舞”困難重重
 【典型場景 5】人才發展與戰略脫節 
 公司投入大量資源培訓高潛人才，但培訓內容多是通用管理技能，與公司當前面臨的戰略挑戰關聯 不強。培訓時很熱鬧，結束后學員回到崗位卻無法學以致用，培訓 ROI 低下。 

【課程對象】 
    經營管理團隊和核心骨干（包含但不限于） ： 
1）經營管理團隊（公司高管層、業務負責人、職能板塊負責人、項目團隊負責人） 
2）人力資源團隊（內訓師、OD、TD、HRBP、戰略績效、內部教練等 HR 管理人員） 
 無論是否已應用 OKR： 
首次應用：期望正確導入 OKR，建立戰略目標管理體系，打造高績效組織的企業； 
已經應用：優化現有 OKR 體系，提升 OKR 質量，落地戰略目標和激活組織的企業。 
    在戰略的高度做 OKR、在績效的深度做 OKR、用組織發展的力度做 OKR 

【課程特點】 
1、 戰略高度：不僅教工具，更教思維，提升戰略洞察力與決策能力； 
2、 實戰導向：采用“培訓+工作坊+輔導”模式，現場產出 OKR 方案； 
3、 定制化內容：根據企業發展階段（初創/成長/變革），定制實訓內容； 
4、 教練式教學：由國際認證教練授課，注重落地實踐，而非傳統培訓； 
5、 一對一輔導：導師將對每位學員提供一對一輔導，確保 OKR 的質量。 

【授課形式和學習目標】 
    教學方式：采用“30%理論精講 + 40%實戰工作坊 + 20%案例剖析 + 10%輔導點評”的模式。 
     產出成果：學員將帶走一套基于本公司實際情況制定的 OKR 戰略目標落地方案、一系列實用工具模板及一份個人行動計劃（可用于執行追蹤和評分復盤）。 

【課程大綱】 
（線下 2 天 1 夜 + 線上 1V1 輔導） 
*講師將根據當期參訓學員情況，對內容進行適度的調整匹配* （教輔材料包含：《OKR 落地指南》書籍、專業教材、案例資料） 
課前預備（線上） 
課前診斷調研+領導風格測評 （20 分鐘） 
課前預習《OKR 落地指南》微課 （2 小時）
【模塊一】重塑認知——OKR 與戰略領導力內核 
1.1 突破增長瓶頸：為什么需要 OKR 戰略領導力？     
1.1.1 案例剖析：AI 數智化時代下，傳統管理模式的四大失效場景     
1.1.2 核心公式：企業持續成功 = 戰略目標管理 × 組織能力發展     
1.1.3 OKR：作為“戰略操作系統”而非“績效考評工具”的本質 
1.2 深度解析 OKR：從硅谷秘籍到戰略落地利器     
1.2.1 OKR 核心框架：O（戰略目標）與 KR（關鍵成果）的辯證關系     
1.2.2 OKR 的“非常 6+1”高績效原理，讓你不再做“偽 OKR”     
1.2.3 OKR vs. KPI：區別、聯系與融合應用實戰圖譜 
1.3 戰略領導者的新角色：從管理者到教練與引導者     
1.3.1 定方向：為團隊描繪鼓舞人心的戰略藍圖     
1.3.2 造土壤：打造透明、協作、敢于試錯的團隊文化     
1.3.3 促成長：通過提問與反饋，激發團隊內在潛能 

【模塊二】頂層設計——制定公司級戰略 OKR 
2.1 戰略澄清：統一高層思維與戰略語言     
2.1.1 工作坊：重新審視與升級企業的使命、愿景與戰略優先級     
2.1.2 市場定位分析：識別核心競爭力和增長破局點（MVP）     
2.1.3 輸出成果：《戰略定位共識卡》 
2.2 制定公司級 OKR：將戰略轉化為可衡量的承諾     
2.2.1 撰寫高質量戰略目標（O）的三大原則：前瞻性、激勵性、行動導向     
2.2.2 設計關鍵結果（KR）的四大標準：可量化、挑戰性、自主性、引領性     
2.2.3 實戰演練：基于企業真實戰略主題，小組共創輸出公司級 OKR 草案 
2.3 繪制戰略地圖：可視化呈現目標邏輯     
2.3.1 梳理 OKR 之間的因果支撐關系     
2.3.2 繪制公司級戰略地圖，確保邏輯閉環     
2.3.3 講師點評與優化：確保 OKR 質量與戰略一致性 

【模塊三】全局解碼——將戰略對齊到團隊與個人 
3.1 解碼團隊級 OKR：承上啟下的關鍵一環     
3.1.1 解碼方法論：“廣義對齊”和“狹義對齊”如何有效分解 OKR？     
3.1.2 部門 OKR 共創會：引導團隊從“被動接受”到“主動承諾”     
3.1.3 規避常見陷阱：避免成為“任務清單”或“間接承壓” 
3.2 跨部門對齊 OKR：打破壁壘，力出一孔     
3.2.1 組織“OKR 縱橫拉通會”：識別依賴關系，解決資源沖突     
3.2.2 制定共享 OKR：為跨部門復雜項目建立共同目標和責任     
3.2.3 輸出成果：《跨部門協同責任矩陣（RACI）》 
3.3 制定個人 OKR：激活個體，連接戰略     
3.3.1 引導員工將個人貢獻與組織戰略相連接     
3.3.2 個人 OKR 制定模板與輔導技巧（管理者一對一）     
3.3.3 案例分享：優秀個人 OKR 與平庸個人 OKR 的對比分析 

【模塊四】驅動落地——高效執行與持續反饋 
4.1 從 OKR 到行動計劃：確保執行落地    
 4.1.1 關鍵策略（Key Initiatives）規劃：支撐 KR 達成的具體項目集     
4.1.2 制定周報計劃（Weekly Plan）：將 KR 分解為可執行的周度任務     
4.1.3 工具導入：OKR 執行看板（Kanban）與任務管理工具應用 
4.2 建立節拍器：OKR 執行跟蹤與復盤機制     
4.2.1 周期檢查點：建立周例會、月度復盤會的標準流程     
4.2.2 復盤分析（GAPs）：區分“執行差距”與“戰略差距”     
4.2.3 數據驅動：如何通過數據儀表盤，透明追蹤進度？ 
4.3 教練式反饋：激發員工潛能的對話技術     
4.3.1 TO-GROW 模型在 OKR 執行和輔導中的實戰應用     
4.3.2 如何給予有效反饋，既能維護關系又能推動進展？     
 4.3.3 角色扮演：針對一個“亮紅燈”的 KR，進行一場教練式對話 

【模塊五】閉環管理——績效管理、激勵與進化 
5.1 OKR 與績效考核、薪酬激勵的有效結合     
5.1.1 誤區警示：為何不能直接將 OKR 完成度與獎金強掛鉤？     
5.1.2 整合方案：如何將 OKR 作為價值貢獻的重要輸入，融入現有績效體系？    
 5.1.3 設計激勵方案：認可與獎勵（全面激勵）在 OKR 周期中的創新應用 
5.2 將 OKR 作為戰略人才的“試金石”與“練兵場”     
5.2.1 價值重塑：OKR 為何是衡量戰略承接能力的核心標尺？     
5.2.2 識別高潛：通過 OKR 過程觀察人才的四大戰略特質     
5.2.3 實戰練兵：讓戰略人才在攻克關鍵挑戰中加速成長 
5.3 打造可持續的 OKR 系統與文化     
5.3.1 根據各公司情況，制定組織內部的 OKR 運作章程（Charter）    
 5.3.2 培養內部 OKR 教練（Coach）和引導師隊伍（Facilitator）     
5.3.3 行動計劃：每位學員制定一份《OKR 戰略領導力實踐承諾書》 

【模塊六】導師一對一：OKR 個性化打磨輔導（課后線上輔導） 

【實戰導師】 
 陳儀安老師是 OKR 戰略目標管理和戰略領導力發展的專家級教練。
陳老師 OKR 課程特色：在戰 略的高度做 OKR，在績效的深度做 OKR，用組織發展的力度做 OKR。陳老師為不同類型和層級的 組織、團隊、個人提供 OKR 培訓和落地輔導。學員來自五百強、跨國企業、央國企、民營企業、創 業公司的領導班子和管理者。通過 OKR 管理法，助力企業優化“管理操作系統”，打造高績效組織， 促進數智化轉型和戰略目標落地，收獲“十倍速”成長。 
 陳老師曾任職世界五百強（金融/電子）和民營企業（互聯網）市場營銷和綜合管理崗位。 
  陳老師擁有多項國際認證的專業教練和引導師資質，能為企業培養專業的 OKR 內部教練：    
國際教練聯盟認證專業教練（ICF PCC）    
胡家閎高管教練認證系統教練督導（RECS）    
埃里克森國際學院認證教練型領導（LAC）    
教練型培訓師（ITT）教練型教師（TAC）    
FNS 新加坡引導師協會 SPOT 團隊引導師    
AACTP 美國培訓認證協會行動學習促動師    
*（赫曼大腦優勢思維）    
Management Drive（管理驅動 MD）全球認證測評顧問 
    陳老師是《OKR 落地指南》中文版譯著者 微軟董事長兼首席執行官*·納德拉 推薦： “如果只讀一本 OKR 指南，就讀這本吧！” 
* 另有譯著《深度思考：香奈兒 CEO 的成功法則》